7. Luento
Pohdimme luennon alussa suomalaisia innovaatioita, kuten äitiyspakkausta, ksylitolia sekä astiankuivauskaappia. Innovaatio käsitteenä aukesi meille laajemmassa merkityksessään luennon aikana. Pohdintaa herätti se, kuinka ajattelimme innovaation syntyvän tyypillisimmin ns. sattuman kautta, yritysten ja erehdysten kautta. On kuitenkin hyvä huomata, että harvemmin innovaatiot syntyvät sattumalta, vaan taustalla on vuosien pitkäjänteinen ajatus- ja kehitystyö.
Pohtiessa innovaatiota käsiteenä, mieleen tulevat juurikin edellä mainitut suomalaiset tuotteet, kuten astiankuivauskaappi. Innovaatiotyyppejä on kuitenkin olemassa tuote-/palveluinnovaatioiden lisäksi myös monia muita. Näitä ovat prosessi-, markkinointi-, johtamis- ja sosiaalinen innovaatio. Ymmärryksemme innovaatiokäsitteen laajuudesta avautui siis ihan uudella tavalla. Sidosryhmien kasvava rooli korostuu innovointiprosessissa, mutta myös työntekijät voivat saada aikaan innovaatioita. Tässä mielestämme korostuu ennenkaikkea johtamisen merkitys. Jotta innovatiivinen ilmapiiri on mahdollinen, tulee organisaation kommunikaation olla toimivaa. Lisäksi ilmapiiri, jossa uskalletaan kokeilla ja työntekijöillä on vapautta toteuttaa itseään luo mahdollisuudet innovatiivisuudelle.
Tyypillisesti innovaatioprosessi kehittyy alkusysäyksestä tai shokista, joka käynnistää tarpeen uudelle innovaatiolle. Kehitystyössä organisaation monialaisuuden merkitys korostuu. Kun monialaisen joukon osaaminen yhdistetään, voidaan hyödyntää useiden eri alojen osaaminen. Tämä onkin keskeistä tämän päivän työelämässä. Jäykkien työtehtäviin liittyvien rajojen sijaan on tärkeää yhdistää eri taustoista ja eri osaamisaloilta tulevien ihmisten potentiaali ja osaaminen, jotta voidaan synnyttää jotain uutta ja innovatiivista. Koulutuksen lisäksi ihmisillä voi olla erilaista osaamista muiltakin elämän osa-alueilta, kuten harrastuksista, kotiseudultaan (esimerkiksi toiselta puolelta maapalloa), aiemmista työpaikoistaan jne. Tämän kaiken potentiaalin kun saisimme käyttöön johtamisen avulla, oltaisiin organisaatiossa, jolla on mahdollisuus kehittyä ja kehittää uutta.
Hyvä luennolla esiin tullut pointti oli se, että uutena johtajana organisaatioon liittyessään voi olla mukanaan valtava määrä uusia tuoreita ideoita, jotka haluaisi ottaa käyttöön saman tien. Tämä ei kuitenkaan ole järkevää, koska organisaatio tarvitsee aikaa muuttuakseen. Uudet toimintatavat tulisi liittää osaksi jo toimivaa prosessia, jonka tulisi antaa kehkeytyä ja kehittyä vähitellen suunniteltuun suuntaan. Työntekijöiden kannalta ennustettavuus ja jatkuvuus ovat tärkeitä organisaation piirteitä. Nopeat muutokset, joita ei osata ennakoida, saavat helposti aikaan muutosvastarintaa, kaaosta. Työntekijänä alkaa pohtia sitä, mitä minulle tapahtuu, kun tilanne muuttuu. Toimintaa ohjaa pelko, mikä ei taas edesauta motivaatiota omaa työtä kohtaan tai turvallisuuden ja luottamuksen tunnetta. Muutos onkin osa organisaatiota vasta silloin, kun se on juurrutettu osaksi toimintakulttuuria ja käytännön toimintaa. Hyvä käytännön vinkki muutosjohtamiseen luennolla oli metaforien käyttäminen. Konkreettisten esimerkkien avulla organisaation työntekijöiden voi olla helpompi kuvitella ja ennakoida tulevia tilanteita sekä työskennellä kohti saavutettavaa päämäärää.
Luennon loppupuolella pohdimme byrokratian käsitettä. Toisaalta byrokraattisessa tavassa johtaa on joitakin positiivisiakin puolia. Toisaalta on hyvä asia, että organisaatiossa on määritelty selkeät auktoriteettiasemat ja lopullisten päätösten tekemiseen liittyvä oikeus on osoitettu ainoastaan tietyille henkilöille. Uskomme tämän luovan turvallisuuden tunnetta ja tunnetta siitä, että kuka tahansa millä tahansa valmiuksilla ei voi tehdä suuria lukuisia ihmisiä koskevia päätöksiä. Enemmän byrokraattisessa johtamisessa on kuitenkin mielestämme seikkoja, jotka eivät sovi tämän päivän johtamiskulttuuriin. Kun tiettyyn tehtävään erikoistunut henkilö voi suorittaa ainoastaan tiettyjä hänelle määrättyjä tehtäviä ja ohjeet ovat rajoittamassa virkailijan tekemiä tehtäviä, voi tämä omalta osaltaan olla tappamassa innovatiivisuutta, vapautta ja luovuutta. Myös tehtävästä toiseen siirtyminen vaikuttaa jähmeältä, koska ainoastaan virkaikä tai muodollinen pätevyys ovat perusteina tehtävästä toiseen siirtymiselle. Mikäli työntekijä ei näe omia mahdollisuuksiaan edetä omalla työurallaan tai mahdollisuuksiaan siirtyä itselleen sopivampaan pestiin, voi tämä laskea motivaatiota työn tekemistä kohtaan. Myös kommunikaation keskittäminen ei sovi mielestämme tämän päivän työelämään. Kommunikaation avoimuus on keskeistä koko organisaation toimivuuden ja kehittymisen sekä työntekijöiden hyvinvoinnin kannalta.
Pohtiessa innovaatiota käsiteenä, mieleen tulevat juurikin edellä mainitut suomalaiset tuotteet, kuten astiankuivauskaappi. Innovaatiotyyppejä on kuitenkin olemassa tuote-/palveluinnovaatioiden lisäksi myös monia muita. Näitä ovat prosessi-, markkinointi-, johtamis- ja sosiaalinen innovaatio. Ymmärryksemme innovaatiokäsitteen laajuudesta avautui siis ihan uudella tavalla. Sidosryhmien kasvava rooli korostuu innovointiprosessissa, mutta myös työntekijät voivat saada aikaan innovaatioita. Tässä mielestämme korostuu ennenkaikkea johtamisen merkitys. Jotta innovatiivinen ilmapiiri on mahdollinen, tulee organisaation kommunikaation olla toimivaa. Lisäksi ilmapiiri, jossa uskalletaan kokeilla ja työntekijöillä on vapautta toteuttaa itseään luo mahdollisuudet innovatiivisuudelle.
Tyypillisesti innovaatioprosessi kehittyy alkusysäyksestä tai shokista, joka käynnistää tarpeen uudelle innovaatiolle. Kehitystyössä organisaation monialaisuuden merkitys korostuu. Kun monialaisen joukon osaaminen yhdistetään, voidaan hyödyntää useiden eri alojen osaaminen. Tämä onkin keskeistä tämän päivän työelämässä. Jäykkien työtehtäviin liittyvien rajojen sijaan on tärkeää yhdistää eri taustoista ja eri osaamisaloilta tulevien ihmisten potentiaali ja osaaminen, jotta voidaan synnyttää jotain uutta ja innovatiivista. Koulutuksen lisäksi ihmisillä voi olla erilaista osaamista muiltakin elämän osa-alueilta, kuten harrastuksista, kotiseudultaan (esimerkiksi toiselta puolelta maapalloa), aiemmista työpaikoistaan jne. Tämän kaiken potentiaalin kun saisimme käyttöön johtamisen avulla, oltaisiin organisaatiossa, jolla on mahdollisuus kehittyä ja kehittää uutta.
Hyvä luennolla esiin tullut pointti oli se, että uutena johtajana organisaatioon liittyessään voi olla mukanaan valtava määrä uusia tuoreita ideoita, jotka haluaisi ottaa käyttöön saman tien. Tämä ei kuitenkaan ole järkevää, koska organisaatio tarvitsee aikaa muuttuakseen. Uudet toimintatavat tulisi liittää osaksi jo toimivaa prosessia, jonka tulisi antaa kehkeytyä ja kehittyä vähitellen suunniteltuun suuntaan. Työntekijöiden kannalta ennustettavuus ja jatkuvuus ovat tärkeitä organisaation piirteitä. Nopeat muutokset, joita ei osata ennakoida, saavat helposti aikaan muutosvastarintaa, kaaosta. Työntekijänä alkaa pohtia sitä, mitä minulle tapahtuu, kun tilanne muuttuu. Toimintaa ohjaa pelko, mikä ei taas edesauta motivaatiota omaa työtä kohtaan tai turvallisuuden ja luottamuksen tunnetta. Muutos onkin osa organisaatiota vasta silloin, kun se on juurrutettu osaksi toimintakulttuuria ja käytännön toimintaa. Hyvä käytännön vinkki muutosjohtamiseen luennolla oli metaforien käyttäminen. Konkreettisten esimerkkien avulla organisaation työntekijöiden voi olla helpompi kuvitella ja ennakoida tulevia tilanteita sekä työskennellä kohti saavutettavaa päämäärää.
Luennon loppupuolella pohdimme byrokratian käsitettä. Toisaalta byrokraattisessa tavassa johtaa on joitakin positiivisiakin puolia. Toisaalta on hyvä asia, että organisaatiossa on määritelty selkeät auktoriteettiasemat ja lopullisten päätösten tekemiseen liittyvä oikeus on osoitettu ainoastaan tietyille henkilöille. Uskomme tämän luovan turvallisuuden tunnetta ja tunnetta siitä, että kuka tahansa millä tahansa valmiuksilla ei voi tehdä suuria lukuisia ihmisiä koskevia päätöksiä. Enemmän byrokraattisessa johtamisessa on kuitenkin mielestämme seikkoja, jotka eivät sovi tämän päivän johtamiskulttuuriin. Kun tiettyyn tehtävään erikoistunut henkilö voi suorittaa ainoastaan tiettyjä hänelle määrättyjä tehtäviä ja ohjeet ovat rajoittamassa virkailijan tekemiä tehtäviä, voi tämä omalta osaltaan olla tappamassa innovatiivisuutta, vapautta ja luovuutta. Myös tehtävästä toiseen siirtyminen vaikuttaa jähmeältä, koska ainoastaan virkaikä tai muodollinen pätevyys ovat perusteina tehtävästä toiseen siirtymiselle. Mikäli työntekijä ei näe omia mahdollisuuksiaan edetä omalla työurallaan tai mahdollisuuksiaan siirtyä itselleen sopivampaan pestiin, voi tämä laskea motivaatiota työn tekemistä kohtaan. Myös kommunikaation keskittäminen ei sovi mielestämme tämän päivän työelämään. Kommunikaation avoimuus on keskeistä koko organisaation toimivuuden ja kehittymisen sekä työntekijöiden hyvinvoinnin kannalta.
Kommentit
Lähetä kommentti