6.luento
6. luennolla käsittelimme osaamisen ja oppimisen johtamista. Osaamisen ja oppimisen johtamisen käsitteleminen antoivat meille paljon uusia ajatuksia sekä johtamisen että kasvatustieteen näkökulmasta. Esimerkiksi tietojohtamista verrattiin luennolla elinikäiseen oppimiseen, joka on meille tuttua pääaineopinnoistamme. Oppimista pidettiin organisaation tärkeimpänä strategisena voimavarana ja kilpailuetuna. Olemme asiasta samaa mieltä, sillä toivottua muutosta voi tapahtua vain oppimisen myötä. Toivomme, että oppimiseen panostetaan myös oikeasti käytännön tasolla, ettei se jää vain organisaation imagon parantamiseen tähtääväksi puheeksi.
Nonakan ja Takeuchin tiedon muodostumisen prosessimalli, SECI-malli, konkretisoi tiedon muodostuksen. Eksplisiittisen tiedon ja hiljaisen tiedon eron ja muodostumisen tuntemisesta on todennäköisesti hyötyä johtajalle, sillä silloin on mahdollista vaikuttaa omalla toiminnalla tiedon muodostukseen ja auttaa esimerkiksi työyhteisössä esiin tulevissa tiedon muodostuksen ongelmissa.
Luulimme organisaation oppimisen olevan meille uutta, mutta huomasimme asiaa käsiteltäessä sen olevan meille tuttua omien kokemustemme kautta. Esimerkiksi organisaation oppimiseen liittyvä tietovaraston ravisteleminen ja totuttujen tapojen muuttaminen on meille tuttua omista työpaikoistamme ja olemme huomanneet niiden olevan joissain tilanteissa erittäin toimivia oppimiskeinoja.
Yksikehäinen oppiminen ja kaksikehäinen oppiminen olivat meille uusia käsitteitä. Aiempien kokemustemme pohjalta huomaamme itse keskittyneemme yksikehäiseen oppimiseen, vaikka kaksikehäinen oppiminen olisi ollut hyödyllisempää meille ja organisaatioille, joissa olemme työskennelleet. Kaksikehäisen oppimisen ymmärtäminen voisi olla hyödyllistä sekä työntekijöille että johtajille, jotta toimintoja kyseenalaistetaan ja muutosta on mahdollista toteuttaa.
Pohdinnoissamme tuli esiin myös oppivan organisaation paradoksi. Organisaatiossa on usein käskyjä ja kontrollia, joita oppiminen haastaa. Myös organisaation toimijoiden toimintatavat ja ajatukset saattavat olla syvään juurtuneita. Tämän vuoksi organisaation oppiminen ja sen kautta tuleva muutos voi olla hankala toteuttaa. Organisaatioissa tapahtuva kaikenlainen muutos tuleekin toteuttaa huolella, sillä huonosti toteutettuna se voi aiheuttaa vastustusta. Kuitenkin esimerkiksi luentodioissa mainittuja organisaation oppimista edistäviä toimia (communities of practice, boundary spanners, collaborative relations) voisi kokeilla eri aloilla, kunhan ne toteutetaan huolellisesti ja työyhteisöön sopeuttaen. Myös organisaation oppimisen edistämistä parantavat toimet, huumori, improvisaatio ja pienet voitot ovat ehdottoman tärkeitä organisaation oppimisen johtamisessa. Johtajien tulisikin tutustua kyseisiin toimiin, jotta he voivat mahdollistaa organisaation oppimisen omalla toiminnallaan siten, että se on hyödyllistä sekä organisaatiolle, että sen jäsenille.
Nonakan ja Takeuchin tiedon muodostumisen prosessimalli, SECI-malli, konkretisoi tiedon muodostuksen. Eksplisiittisen tiedon ja hiljaisen tiedon eron ja muodostumisen tuntemisesta on todennäköisesti hyötyä johtajalle, sillä silloin on mahdollista vaikuttaa omalla toiminnalla tiedon muodostukseen ja auttaa esimerkiksi työyhteisössä esiin tulevissa tiedon muodostuksen ongelmissa.
Luulimme organisaation oppimisen olevan meille uutta, mutta huomasimme asiaa käsiteltäessä sen olevan meille tuttua omien kokemustemme kautta. Esimerkiksi organisaation oppimiseen liittyvä tietovaraston ravisteleminen ja totuttujen tapojen muuttaminen on meille tuttua omista työpaikoistamme ja olemme huomanneet niiden olevan joissain tilanteissa erittäin toimivia oppimiskeinoja.
Yksikehäinen oppiminen ja kaksikehäinen oppiminen olivat meille uusia käsitteitä. Aiempien kokemustemme pohjalta huomaamme itse keskittyneemme yksikehäiseen oppimiseen, vaikka kaksikehäinen oppiminen olisi ollut hyödyllisempää meille ja organisaatioille, joissa olemme työskennelleet. Kaksikehäisen oppimisen ymmärtäminen voisi olla hyödyllistä sekä työntekijöille että johtajille, jotta toimintoja kyseenalaistetaan ja muutosta on mahdollista toteuttaa.
Pohdinnoissamme tuli esiin myös oppivan organisaation paradoksi. Organisaatiossa on usein käskyjä ja kontrollia, joita oppiminen haastaa. Myös organisaation toimijoiden toimintatavat ja ajatukset saattavat olla syvään juurtuneita. Tämän vuoksi organisaation oppiminen ja sen kautta tuleva muutos voi olla hankala toteuttaa. Organisaatioissa tapahtuva kaikenlainen muutos tuleekin toteuttaa huolella, sillä huonosti toteutettuna se voi aiheuttaa vastustusta. Kuitenkin esimerkiksi luentodioissa mainittuja organisaation oppimista edistäviä toimia (communities of practice, boundary spanners, collaborative relations) voisi kokeilla eri aloilla, kunhan ne toteutetaan huolellisesti ja työyhteisöön sopeuttaen. Myös organisaation oppimisen edistämistä parantavat toimet, huumori, improvisaatio ja pienet voitot ovat ehdottoman tärkeitä organisaation oppimisen johtamisessa. Johtajien tulisikin tutustua kyseisiin toimiin, jotta he voivat mahdollistaa organisaation oppimisen omalla toiminnallaan siten, että se on hyödyllistä sekä organisaatiolle, että sen jäsenille.
Kommentit
Lähetä kommentti