10. luento
Luento 20.11.2019
Organisaatiokulttuurin johtaminen
Luennolla pääsimme tutustumaan Valamis -yritykseen, joka ei ollut meille ennalta tuttu. Valamis -yrityksen edustaja Nea sivusi monia kurssin aikana käsittelemiämme teemoja tämän päivän johtajuuteen ja sen haasteisiin liittyen. Hän kuvasi hyvin sitä, kuinka suuret organisaatiossa tapahtuneet muutokset tuovat mukanaan omat haasteensa ja vievät yllättävän paljon aikaa tullakseen osaksi organisaation kulttuuria. Liiketoimintamallin muutos, mittava kansainvälistyminen sekä yrityksen voimakas kasvu olivat tuoneet myös heillä esiin omia haasteitaan. Uudella liiketoiminnalla saatava tulososuus kasvoikin lopulta odotettua hitaammin Nea kuvasi myös johtoportaan olleen yllättynyt siihen, kuinka hitaasti koko organisaation kulttuurin muutos todella tapahtuu. Kuten aiemmillakin luennoilla olemme keskustelleet, organisaatiokulttuurin muutos voi aiheuttaa vastarintaa ja kipuilua, jolloin johtaminen muutoksen keskellä nousee keskeiseen rooliin.
Valamis -yrityksen kulttuuriin kuuluu selvästi työntekijöistä huolehtiminen. Heillä on kattavat työsuhde-edut ja työntekijöiden hyvinvoinnista huolehditaan kiinnittämällä huomiota mm. työn kuormittavuuteen. Nea kertoi työntekijöillä olevan uskallusta sanoa, mikäli työ tuntuu itselle tai työkaverille liian kuormittavalta, mikä antoi avoimen ja rehellisen kuvan yrityksestä työnantajana. Pitkällä tähtäimellä työhyvinvoinnista huolehtiminen takaa sen, että työntekijät pysyvät motivoituneena ja jaksavat innostua työn tekemisestä. Tällainen työntekijä on johdolle paras ja tehokkain mahdollinen. Nea kertoi Valamiksen korostavan toiminnassaan myös yhteisöllisyyttä. Tämä näkyy monipuolisena yhteisenä tekemisenä ja yhteisöllisenä henkenä työpaikalla. Yhteisöllinen ja avoin kulttuuri voi osaltaan syntyä siitä, että Nea korosti yrityksen sisäisen byrokratian vähyyttä. Toimitusjohtaja istuu viereisessä toimistohuoneessa, jolloin keskusteluyhteys johtoportaaseen pysyy ja kynnys asioista kysymiseen ja keskusteluun on matala.
Luennolla esiin tullut käsite artefakti oli meille ennalta tuntematon. Artefaktilla tarkoitetaan siis organisaatiokulttuurin ulospäin näkyvää osaa, kuten toimistotilaa tai logoa. Artefakti antaa merkityksen organisaatiolle ja pyrkii kertomaan ulospäin millaisesta toiminnasta on kyse. Näkyviä organisaation osia voi olla suhteellisen helppo muuttaa uudistamalla yrityksen ilmettä. Kuitenkin organisaation ytimessä olevia olettamuksia on vaikeinta ja hitainta muuttaa. Tullessa työyhteisöön uutena jäsenenä, tällaiset näkymättömät osat organisaation kulttuuria tulevat selville. Oman työhistoriamme kautta olemme huomanneet, että perehdytyksessä voidaan kertoa oppikirjamaisesti, kuinka työtä tulee käytännössä suorittaa. Kuitenkin vasta tutustuessa työyhteisön muihin jäseniin ja heidän väliseen keskustelukulttuuriin selviää, millaiset organisaation toimintatavat todellisuudessa ovat.
Nean mukaan heidän vahvuutenaan liiketoiminnan uudistamisessa olivat niin pedagoginen, kuin teknologinenkin osaaminen sekä tulevaisuuteen kohdistuva ajattelutapa. Markkinointiin liittyen keskusteluun nousi mielestämme muutamia erityisen kiinnostavia pointteja. Keskeistä markkinoinnissa on, että sisällön tulisi olla mahdollisimman hyvin mahdollisia tulevia asiakaskandidaatteja palvelevaa. Tästä syystä Valamis on toteuttanut tutkimuksia, joilla he ovat pyrkineet selvittämään, millaista osaamisen kehittämistä todella tarvitaan. Tutkimuksen he olivat tehneet suoraan heille, jotka tulevat kehittämään omaa osaamistaan, eli työntekijöille.
Organisaatiokulttuurin johtaminen
Luennolla pääsimme tutustumaan Valamis -yritykseen, joka ei ollut meille ennalta tuttu. Valamis -yrityksen edustaja Nea sivusi monia kurssin aikana käsittelemiämme teemoja tämän päivän johtajuuteen ja sen haasteisiin liittyen. Hän kuvasi hyvin sitä, kuinka suuret organisaatiossa tapahtuneet muutokset tuovat mukanaan omat haasteensa ja vievät yllättävän paljon aikaa tullakseen osaksi organisaation kulttuuria. Liiketoimintamallin muutos, mittava kansainvälistyminen sekä yrityksen voimakas kasvu olivat tuoneet myös heillä esiin omia haasteitaan. Uudella liiketoiminnalla saatava tulososuus kasvoikin lopulta odotettua hitaammin Nea kuvasi myös johtoportaan olleen yllättynyt siihen, kuinka hitaasti koko organisaation kulttuurin muutos todella tapahtuu. Kuten aiemmillakin luennoilla olemme keskustelleet, organisaatiokulttuurin muutos voi aiheuttaa vastarintaa ja kipuilua, jolloin johtaminen muutoksen keskellä nousee keskeiseen rooliin.
Valamis -yrityksen kulttuuriin kuuluu selvästi työntekijöistä huolehtiminen. Heillä on kattavat työsuhde-edut ja työntekijöiden hyvinvoinnista huolehditaan kiinnittämällä huomiota mm. työn kuormittavuuteen. Nea kertoi työntekijöillä olevan uskallusta sanoa, mikäli työ tuntuu itselle tai työkaverille liian kuormittavalta, mikä antoi avoimen ja rehellisen kuvan yrityksestä työnantajana. Pitkällä tähtäimellä työhyvinvoinnista huolehtiminen takaa sen, että työntekijät pysyvät motivoituneena ja jaksavat innostua työn tekemisestä. Tällainen työntekijä on johdolle paras ja tehokkain mahdollinen. Nea kertoi Valamiksen korostavan toiminnassaan myös yhteisöllisyyttä. Tämä näkyy monipuolisena yhteisenä tekemisenä ja yhteisöllisenä henkenä työpaikalla. Yhteisöllinen ja avoin kulttuuri voi osaltaan syntyä siitä, että Nea korosti yrityksen sisäisen byrokratian vähyyttä. Toimitusjohtaja istuu viereisessä toimistohuoneessa, jolloin keskusteluyhteys johtoportaaseen pysyy ja kynnys asioista kysymiseen ja keskusteluun on matala.
Luennolla esiin tullut käsite artefakti oli meille ennalta tuntematon. Artefaktilla tarkoitetaan siis organisaatiokulttuurin ulospäin näkyvää osaa, kuten toimistotilaa tai logoa. Artefakti antaa merkityksen organisaatiolle ja pyrkii kertomaan ulospäin millaisesta toiminnasta on kyse. Näkyviä organisaation osia voi olla suhteellisen helppo muuttaa uudistamalla yrityksen ilmettä. Kuitenkin organisaation ytimessä olevia olettamuksia on vaikeinta ja hitainta muuttaa. Tullessa työyhteisöön uutena jäsenenä, tällaiset näkymättömät osat organisaation kulttuuria tulevat selville. Oman työhistoriamme kautta olemme huomanneet, että perehdytyksessä voidaan kertoa oppikirjamaisesti, kuinka työtä tulee käytännössä suorittaa. Kuitenkin vasta tutustuessa työyhteisön muihin jäseniin ja heidän väliseen keskustelukulttuuriin selviää, millaiset organisaation toimintatavat todellisuudessa ovat.
Nean mukaan heidän vahvuutenaan liiketoiminnan uudistamisessa olivat niin pedagoginen, kuin teknologinenkin osaaminen sekä tulevaisuuteen kohdistuva ajattelutapa. Markkinointiin liittyen keskusteluun nousi mielestämme muutamia erityisen kiinnostavia pointteja. Keskeistä markkinoinnissa on, että sisällön tulisi olla mahdollisimman hyvin mahdollisia tulevia asiakaskandidaatteja palvelevaa. Tästä syystä Valamis on toteuttanut tutkimuksia, joilla he ovat pyrkineet selvittämään, millaista osaamisen kehittämistä todella tarvitaan. Tutkimuksen he olivat tehneet suoraan heille, jotka tulevat kehittämään omaa osaamistaan, eli työntekijöille.
-
-
Kommentit
Lähetä kommentti