1. luento
Mitä opimme luennolta?
Huomasimme, että aiheessa tuli esiin meille uusia käsitteitä, esimerkiksi diginomadit ja gig-talous. Ilmiöt ovat kuitenkin meille ennestään tuttuja. Olemme huomanneet, että sukupolvessamme yleistyy paikkaan sitoutumaton työnteko, jolloin työtä voi tehdä missä ja milloin vaan. Gig-talous puolestaan on meille itsellemme tuttu ilmiö erityisesti opiskelujen ajalta. On tyypillistä että harjoittelut ovat palkattomia ja niiden antina pidetään lähinnä kokemusten ja uusien kontaktien saamista. Työsuhteet ovat usein myös lyhyitä ja todennäköisiä myös valmistumisemme jälkeen. Myös virtuaalitiimit ovat tulleet meille tutuiksi opintojemme kautta, sillä koulutuksemme maisterivaiheessa ei ole välttämätöntä olla enää paikalla oppitunneilla vaan virtuaalinen osallistuminen on mahdollista. Myös ryhmätyöt toteutetaan usein virtuaalisesti.
Miten muutosta johdetaan ja miten johtamisen pitää muuttua?
Johtamisen kulttuurin tulisi muuttua entistä laajemmin management-ajattelusta leadership-ajatteluun. Myös yritysten toimintojen ulkoistaminen vaatii enemmän leadership-tyylistä ajattelua, koska yksiköt ovat hajautuneet laajasti, eivätkä kaikki toiminnat ole välttämättä enää saman katon alla. Tätä mallia on vaikea kontrolloida management-tyylisellä johtamisella. Myös henkilöstön itseohjautuvuutta korostetaan enemmän työelämässä, jolloin kontrolloiva johtaminen ei palvele tätä muutosta. Itseohjautuvuutta voidaankin tukea motivoivalla ja valmentavalla johtamisella. Pohdimme lisäksi, että jääkö esimerkiksi digitalisaatioon liittyvä työntekijän osaamisen päivittäminen vain sanahelinäksi ja uudeksi vaatimukseksi, joka on työntekijän omalla vastuulla. Myös resurssit työntekijöiden osaamisen päivittämiseen ovat usein riittämättömät.
Organisaatio ja tulkitsemisen johtaminen
Organisaatioiden johtamisen eri tasot ovat tulleet meille tutuiksi työelämästä. Omien kokemustemme perusteella management-tyyppinen johtaminen on yleistä. Lähiesimies on työntekijöille näkyvin johtaja ja ylin johto jää usein suhteellisen näkymättömäksi. Johtamistyyli on usein ollut käskevää ja tulokseen painottunutta. Tuloshakuisuus näkyy usein työntekijöille myös käskyttämisenä ja syitä etsitään työntekijöistä toiminnan kehittämisen sijaan. Tämä toimintamalli johtaa usein siihen, että johtajia pelätään.
Tämä johtaminen näkyy myös luennoilla käsitellyssä tulkitsemisen johtamisessa. Myös tulkitsemisen johtaminen on käsitteenä toimiva, mutta ei ole näkynyt käytännössä ainakaan omissa kokemuksissamme. Ylimmällä johdolla on usein erittäin erilainen käsitys organisaation toiminnasta ja käytänteistä kuin käytännön työn tekijöillä. Pohdimme, voisiko tämä johtua siitä, että ylin johto on usein erkaantunut käytännön työstä. Tulkitsemisen johtamista tulisi tällöin viedä enemmän myös yritysten ja organisaatioiden tasolle, jotta kaikille saadaan sama käsitys organisaation tehtävästä.
Huomasimme, että aiheessa tuli esiin meille uusia käsitteitä, esimerkiksi diginomadit ja gig-talous. Ilmiöt ovat kuitenkin meille ennestään tuttuja. Olemme huomanneet, että sukupolvessamme yleistyy paikkaan sitoutumaton työnteko, jolloin työtä voi tehdä missä ja milloin vaan. Gig-talous puolestaan on meille itsellemme tuttu ilmiö erityisesti opiskelujen ajalta. On tyypillistä että harjoittelut ovat palkattomia ja niiden antina pidetään lähinnä kokemusten ja uusien kontaktien saamista. Työsuhteet ovat usein myös lyhyitä ja todennäköisiä myös valmistumisemme jälkeen. Myös virtuaalitiimit ovat tulleet meille tutuiksi opintojemme kautta, sillä koulutuksemme maisterivaiheessa ei ole välttämätöntä olla enää paikalla oppitunneilla vaan virtuaalinen osallistuminen on mahdollista. Myös ryhmätyöt toteutetaan usein virtuaalisesti.
Miten muutosta johdetaan ja miten johtamisen pitää muuttua?
Johtamisen kulttuurin tulisi muuttua entistä laajemmin management-ajattelusta leadership-ajatteluun. Myös yritysten toimintojen ulkoistaminen vaatii enemmän leadership-tyylistä ajattelua, koska yksiköt ovat hajautuneet laajasti, eivätkä kaikki toiminnat ole välttämättä enää saman katon alla. Tätä mallia on vaikea kontrolloida management-tyylisellä johtamisella. Myös henkilöstön itseohjautuvuutta korostetaan enemmän työelämässä, jolloin kontrolloiva johtaminen ei palvele tätä muutosta. Itseohjautuvuutta voidaankin tukea motivoivalla ja valmentavalla johtamisella. Pohdimme lisäksi, että jääkö esimerkiksi digitalisaatioon liittyvä työntekijän osaamisen päivittäminen vain sanahelinäksi ja uudeksi vaatimukseksi, joka on työntekijän omalla vastuulla. Myös resurssit työntekijöiden osaamisen päivittämiseen ovat usein riittämättömät.
Organisaatio ja tulkitsemisen johtaminen
Organisaatioiden johtamisen eri tasot ovat tulleet meille tutuiksi työelämästä. Omien kokemustemme perusteella management-tyyppinen johtaminen on yleistä. Lähiesimies on työntekijöille näkyvin johtaja ja ylin johto jää usein suhteellisen näkymättömäksi. Johtamistyyli on usein ollut käskevää ja tulokseen painottunutta. Tuloshakuisuus näkyy usein työntekijöille myös käskyttämisenä ja syitä etsitään työntekijöistä toiminnan kehittämisen sijaan. Tämä toimintamalli johtaa usein siihen, että johtajia pelätään.
Tämä johtaminen näkyy myös luennoilla käsitellyssä tulkitsemisen johtamisessa. Myös tulkitsemisen johtaminen on käsitteenä toimiva, mutta ei ole näkynyt käytännössä ainakaan omissa kokemuksissamme. Ylimmällä johdolla on usein erittäin erilainen käsitys organisaation toiminnasta ja käytänteistä kuin käytännön työn tekijöillä. Pohdimme, voisiko tämä johtua siitä, että ylin johto on usein erkaantunut käytännön työstä. Tulkitsemisen johtamista tulisi tällöin viedä enemmän myös yritysten ja organisaatioiden tasolle, jotta kaikille saadaan sama käsitys organisaation tehtävästä.
Kommentit
Lähetä kommentti